Novi predsjednik Uprave Marin Pucar nije mogao preuzeti vođenje Podravke u napetijem trenutku. Slom likvidnosti Agrokora doveo ga je kao jednog od ključnih Agrokorovih dobavljača u epicentar nacionalnog kriznog menadžmenta. Ono što kod Pucara iznenađuje jest to što uz sve te hitne i izvanredne sastanke, vijećanje, čekanja i osjećaj neizvjesnosti, nije izgubio fokus prema svojem osnovnom cilju o kojem nam je igrom slučaja pričao na slučajnom druženju netom nakon imenovanja: on želi od Vegete stvoriti veliki internacionalni kulinarski brend, ne želi se pomiriti s tim da i dalje 90 posto prihoda od tog brenda generira slavni žuti prah. Ambicije su mu velike. Na početku razgovora pitali smo ga što je s Vegetom, a on nam na iPadu spremno pokazuje impresivnu prezentaciju od stotinjak stranica. Ima spreman plan i dodatno otkriva: “Tu je i Coolinarika! To mi je druga velika ambicija. Ona je također izuzetni potencijal kao brend. Vegeta je majka naših brendova, a Coolinarika će postati novi prioritet”. O Coolinariki je ostao zakopčan, o ostalom je rekao puno više.
Počnimo od ostavštine bivšeg predsjednika Uprave: ono što na svojim korporativnim stranicama Podravka promovira pred investitorima izgleda dosta dobro. Međutim, postoje i određene analize koje ukazuju da Podravki tek predstoji ozbiljna konsolidacija poslovanja. Kako vi kao novi predsjednik Uprave Podravke ocjenjujete aktualne poslovne pozicije, otkud zapravo krećete sa svojim mandatom?
- Podravka je prema mojem mišljenju bila i ostala dobra, stabilna kompanija. Želja svakoga u kompaniji jest što bolja percepcija. Bilo bi idealno da su dobra percepcija Podravke i stvarnost što bliže. Naš je izazov što više približiti stvarnost kompanije dosta dobroj percepciji kompanije.
Moram reći kako su ključni pozitivni rezultati kompanije zadnjih godina bili generirani iz akvizicija. U ovoj pak godini nećemo imati rast kao posljedicu neke akvizicije nego ćemo kroz 2017. godinu nastojati realizirati plan organskog rasta kompanije. Trendovi prvog kvartala govore nam kako je u Podravki i dalje prisutan problem generiranja organskog rasta. Uz to, prvi kvartal otkriva nam da u kompaniji nisu dovršeni bitni procesi započeti prijašnjih godina, što je produbljeno krizom koja je zahvatila regiju.
Stoga ove i sljedećih godina prvenstveno moramo dati odgovore na pitanje kako osnažiti rast organskih prihoda Podravke.
Može li se reći kako se dijelom ponavlja prastara povijest Podravke da se kroz akvizicije kupovao rast prihoda, ali ne i profitabilnost?
- Ne radi se tu o pitanju profitabilnosti, niti samo o Podravki. Veći dio prehrambenih kompanija u regiji ima problem s organskim rastom. On je kao takav iscrpljen te su one kompanije koje su si to mogle priuštiti počele akvizicijama kupovati rast. Tako je i Podravka kupila Mirnu, Piketu i Žito. Međutim, pozitivni efekti takve akvizicije na rezultate nestaju s vremenskog horizonta nakon dvije godine. Tako će, ponavljam, 2017. godina biti prva godina u kojoj se neće vidjeti pozitivni utjecaji akvizicija.
Već ste bili u Podravki pa ste dugo izbivali. Što je ostalo isto u Podravki, a što se promijenilo? Sigurno ste primijetili promjene.
- Ostala je snaga brendova Podravke, kao kontinuitet. Naši glavni brendovi i dalje su tržišni lideri. Mogu reći da se nakon nekoliko godina primjećuje pozitivan pomak po pitanju efikasnosti u lancu opskrbe. No, čini mi se da je Podravka pred istim ključnim izazovima kao u trenutku kad sam prije više godina odlazio iz kompanije: to su inovativnost i prepoznavanje tržišnih trendova. Naši jaki brendovi moraju ući u novi razvojni ciklus kako bi osigurali rast prodaje. To je bio izazov i u razdoblju kad sam prije deset godina radio u Podravki, u pet godina dok me nije bilo, i to je izazov koji čeka Podravku u budućnosti.
Drugim riječima, nije se puno toga promijenilo u pet godina ako su ključni izazovi ostali isti?
- Nisu se promijenili prioriteti s kojima se Podravka mora sučeliti. U prehrani je, naglasio bih, ključno pitanje razvoj brenda Vegete. Ona je najveći izazov i najveći potencijal jer je prisutna na više od pedeset tržišta i jer čak 90 posto prihoda od tog brenda trenutačno dolazi iz kategorije univerzalnih dodataka jelima, što se, vjerujem, može promijeniti. Moja osobna ambicija jest od Vegete stvoriti kulinarski brend kojem će 50 posto prihoda činiti dobro poznato “žuto blago” tj. Vegeta kao univerzalni dodatak jelima, a ostalo će donositi raznovrsne brend-ekstenzije u drugim kulinarskim kategorijama. Uspijemo li tome, osigurat ćemo stabilnost Podravke u sljedećih 20-30 godina.
Što jednostavnim jezikom znače ekstenzije brendova Vegete?
- Moram pojasniti da je Podravka pred posebnim izazovom jer je ona kompanija koja definira određene kategorije proizvoda. U Adria regiji mi bismo mogli slijediti kategorije koje generiraju veliki globalni igrači te na taj način pomalo osvajati tržišne udjele. Međutim, uvjeren sam da trebamo ići težim, zahtjevnijim, ali i odgovornijim putem; a to znači da mi sami moramo stvarati kategorije. Primjerice, još prije 15 godina krenuli smo u kategoriju specijalnih dodataka jelima kao što su Vegeta-twistovi, ali tada nije bilo dovoljno volje i energije da se u potpunosti izgradi te kristalizira ta nova kategorija. S druge strane, mi smo sada na tržištu Poljske s trećinom univerzalnih dodataka jelima tj. našom Vegetom, a trećina poljskog tržišta je u kategoriji Vegete-twist, dok ostatak čine tzv. mono-začini, gdje smo ušli s Maestrom. Mi smo, dakle, trenutačno u Poljskoj tek na trećini tržišta. Prije 5-6 godina pokušali smo napraviti iskorak i uzeti 10-ak posto tržišta u kategoriji Vegete-twist, ali je izostao kontinuitet upravljanja tim brendom. U 2010. godini lansirali smo projekt Vegete-twist s početnim ulaganjem u ulistanja iznad milijun eura, ali je on već 2012. zaustavljen. Usporedbe radi uzmimo za primjer Niveu: u početku to je prvenstveno bila krema za ruke, a danas je to širok portfelj proizvoda za njegu tijela. Naša ambicija je to napraviti s Vegetom, ono što je uspjelo s Niveom. Ako u tome uspijemo, napravit ćemo novu Podravku.
Dosadašnji predsjednik Uprave bio je dosta fokusiran na priču o akvizicijama. Vrlo rado je nagovještavao novu, veliku akviziciju. Vi planirate razmišljati u istom smjeru ili se morate fokusirati na organski rast?
- To su dvije zasebne priče, ali organski rast mora biti prioritet jer, kao što sam već rekao, svaka akvizicija nakon dvije godine mora postati dio organskog rasta kompanije. Žito u našem portfelju generiralo nam je rast prihoda u trajanju od godine dana. Mi zaista moramo pored prodajne funkcije približiti i druge dijelove kompanije tržištu, od marketinga, razvoja, proizvodnje, logistike, mi doslovno moramo živjeti tržišne prilike i neprilike.
To su vaša osobna razmišljanja ili stavovi usuglašeni s vlasnicima odnosno mirovinskim fondovima i državom kao najkrupnijim udjeličarima? Što su vam dali u mandat? Što morate postići? Koja su očekivanja vlasnika?
- Nadzorni odbor Podravke odnosno dioničari, bez obzira na to radi li se o mirovinskim fondovima ili državi, imaju isti cilj, a to je velika i snažna Podravka koja će rasti organski, ali i koristiti prilike za akvizicije. Postoje i prednosti i nedostaci ovakve vlasničke strukture. No, sigurno je kako mirovinski fondovi u svakom trenutku mogu dati snažni impuls Podravkinom razvoju bez potrebe za zaduživanjem. Oni su svakako faktor razvoja i konsolidacije, a što se uostalom već i dosad jasno pokazalo. Bez obzira na sve priče, vjerujem kako uz više komunikacije te jasnu strategiju nacionalnog gospodarstva, lako možemo imati konsenzus o smjeru razvoja Podravke uz postojeću vlasničku strukturu.
Podravka je prevelika i previše kompleksna kompanija da bi u jednom intervjuu ulazili u detalje njezina poslovanja. Možete li zato samo povući paralele između dvaju ključnih segmenata - prehrambenog i farmaceutskog?
- Povijesno gledano uvijek je jedna divizija vukla drugu, i obrnuto. U zadnjih 25 godina, pa i dulje, rijetko se događalo da su u istoj godini obje divizije bile jako uspješne ili su imale tržišnih problema. I to je možda jedna od najvećih prednosti Podravke. U jednom trenutku farmaceutika je generirala rast prihoda i profite, a u drugom ulogu lokomotive preuzela je prehrana. Uz nadopunjavanje dviju divizija, kao privilegiju Podravke istaknuo bih njezinu internacionalizaciju. Farmaceutika, primjerice, nije osjetila udar vezan uz probleme Agrokora. Nadalje, valja reći da je više od trećine prihoda prehrane izvan Adria regije. Cilj je daljnje smanjivanje izloženost prihodima iz regije, čime ćemo zasigurno disperzirati moguće buduće poslovne rizike.
Spomenuli ste Agrokor. To odmah asocira na zaduženost. Koliko je zadužena Podravka?
- Podravka je s nešto više od 2xEBITDA zaista niskozadužena kompanija. Imamo velik prostor za moguće novo zaduživanje, ali ćemo ga koristiti jedino za investicije koje osiguravaju rast odnosno akvizicije. Po benchmarku zaduženosti smo jedna od najboljih, ako ne i najbolja kompanija u prehrambenoj industriji regije. I uz to što smo nisko zaduženi u vlasničkoj strukturi, ponavljam, imamo mirovinske fondove kao moguću podršku u ulaganjima, ali svakako i mogućnost zaduženja kod financijskih institucija po vrlo povoljnim uvjetima.
Čini li vam se da tu dosta nisku zaduženost u odnosu na branšu u regiji, dioničko tržište nije baš kvalitetno valoriziralo? Zar nije očigledno uz tako nisku zaduženost da ste spremni za cjenovno atraktivne akvizicije?
- Rekao bih da je naše tržište kapitala dosta usko te ne može iskazati odraz fundamenata poslovanja, a za mene su upravo oni bitni. Cijena Podravkine dionice u skladu je s tržišnim trendovima. S obzirom na to da je Podravka nedavno imala akviziciju, o novima možemo govoriti u nekom budućem periodu.
Ne žurite?
- Nije da ne žurimo, ali prvo moramo provesti konsolidaciju postojeće akvizicije. No, mogu reći kako smo spremni i želimo biti jedan od lidera poslovne konsolidacije hrvatske prehrambene industrije.
Što to znači? Vrlo rijetko se, recimo, u medijima spominje da je kriza u Agrokoru potencijalno šansa za kvalitetne kompanije. Jeste li vi u Podravki razgovarali o nužnosti vlasničkog restrukturiranja Agrokora kao o prilici za Podravkinu akviziciju nekog od kvalitetnih Agrokorovih biznisa?
- Još je prerano za takve razgovore. Prošlo je malo vremena od početka krize, treba malo pričekati te vidjeti kako će se situacija razvijati.
Nije zgodno tražiti svoju sreću na tuđoj nesreći, ali, s druge strane, jasno je da se otvaraju razne mogućnosti, i to ne samo u sustavu Agrokora nego, rekao bih, u okviru kompletne hrvatske prehrambene industrije. U zadnjih 25 godina Hrvatske puno brže je išla konsolidacija maloprodaje od konsolidacije prehrambene industrije. Do sada je vlasništvo najčešće bilo limitirajući faktor konsolidacijskih procesa, ali nakon ove krize jasno je da cijela hrvatska prehrambena industrija mora dodatno ubrzati restrukturiranje i konsolidaciju. Vjerujem da Podravka ima potencijala biti jedan od glavnih lidera konsolidacije.
Hoće li i kakva će biti konkretna prilika za konsolidaciju, vidjet ćemo.
Iz ovog što ste odgovorili nameću se dva pitanja: prvo, je li mudro čekati? Jeste li sigurni da, recimo, u Atlanticu ili Nestleu već nisu održali desetak posebnih sastanaka s temom što preuzeti iz Agrokorova sustava? I drugo; lako se složiti s ocjenom da se ne treba srediti samo stanje Agrokora nego i cjelokupne prehrambene branše Hrvatske te se nameće kako zapravo govorite o povezivanju Podravke s nekim od najpoznatijih hrvatskih prehrambenih brendova?
- Prvi ću podržati pa inicirati konsolidacijske procese. Ova kriza je, ako ništa drugo, zbližila sve nas proizvođače. Puno smo više razgovarali o mogućnostima suradnje. To je dobra polazna osnova za dublje razgovore o širenju suradnje na raznim područjima od prodaje i distribucije na inozemnim tržištima do zajedničke nabave što kasnije može rezultirati i vlasničkim povezivanjem, pri čemu treba naglasiti kako uopće nije nužno da se dogodi preuzimanje. Uz više vizije, vjerujem da je povezivanje kompanija bolja opcija od akvizicija. Niti jedna kompanija ne mora trošiti kapitalne resurse i riskirati razvojni ciklus u narednih tri, pet, sedam… godina ili koliko je već potrebno za vraćanje investiranja u akviziciju.
Drugim riječima, govorite o poslovnom povezivanju Podravke s Franckom, Vindijom, Krašem, Mlinarom…
- Govorim o modelu, poželjna je veća suradnja domaćih kompanija. Zajednička distribucija može biti uvod u daljnje modele povezivanja. U svakom slučaju konsolidacija hrvatske prehrambene industrije bila bi u interesu nacionalne ekonomije i svih pojedinih kompanija u očuvanju i podizanju konkurentnosti i pregovaračkih pozicija u odnosu na trgovačke lance.
Dosadašnji predsjednik Uprave bio je izrazito neprijateljski nastrojen prema Atlanticu i idejama većinskog vlasnika Emila Tedeschija o spajanju s Podravkom. A vi? Jeste li s vlasnicima razgovarali i o toj opciji?
- S obzirom na to da sam došao 1. ožujka te da je brzo po mom dolasku došla kriza u Agrokoru te su mnogi već i zbog toga promijenili prioritete, čini mi se da dojučerašnje strategije više ne vrijede. Hrvatsko gospodarstvo ipak nije očekivalo ovakav potres. Mnoge kompanije već su, vjerujem, redefinirale svoje strategije i promijenile fokus. Pri ovome kao menadžer moram naglasiti da se u poslovnom svijetu ljudi profesionalno moraju uvažavati. S ljudima iz Atlantica ovih dana viđao sam se vrlo često zbog krize u Agrokoru kao i s drugim dobavljačima te mogu reći da ih osobno uvažavam i ne vidim bilo kakvog razloga za javne konflikte.
Lex Agrokor? Stižu kritike iz političkog miljea, manje iz biznisa. Kakvo je vaše mišljenje o tom zakonu?
- Da se nije desio taj zakon danas više ne bi bilo ni Agrokora niti bilo kakve stabilnosti. Vratimo li se samo mjesec dana unatrag te analiziramo događanja, vidjet ćemo da su u prvoj fazi banke i dobavljači još pokušavali održavati sustav. No, u drugoj fazi, kad je srušeno povjerenje, pojedini dobavljači i financijske institucije aktivirali su svoje instrumente naplate i osiguranja. To je bila kap koja je prelila čašu. Financijske institucije jednostavno nisu mogle imati dovoljno hrabrosti za ulijevanje nužne nove likvidnosti u Agrokorov sustav te su svi na kraju zapravo čekali Vladu i aktiviranje ovakvog zakona. Bilo je nužno osigurati sigurnost plasmana novih financijskih sredstava u Agrokor, a upravo to je ponudio novi zakon.
Vlada je odigrala ključnu ulogu u stabilizaciji Agrokorova sustava, pa, rekao bih, i cijelog hrvatskog gospodarstva.
Ponosan sam na hrvatske proizvođače koji su cijelo vrijeme isporučivali robu te održavali Konzum na životu sve do aktiviranja zakona. Preuzeli su rizik izvan domene normalnog menadžerskog odlučivanja, pokazali su širu društvenu i nacionalnu odgovornost.
Koliko je Podravka izložena Agrokoru? Kakav je službeni stav Podravke po pitanju tzv. regresnih dužnika i rješenja koje za njih nudi promemorija koju je ponudio na potpis izvanredni Vladin povjerenik Ante Ramljak?
- Izloženost Podravke je na relativno niskoj razini u odnosu na udio u prodaji. Valja reći da u svakoj zemlji Adria regije ima specifičnih problema. U Sloveniji smo, recimo, vrlo veliki dobavljač, ali imamo vrlo uredno plaćanje i izvanredne odnose s Mercatorom. Nismo osjetili nikakav poremećaj u likvidnosti. Što se tiče Srbije i BiH, može se reći da je sve isto kao i prije krize – niti nam se naplata poboljšala, niti pogoršala te kontroliramo izloženost. U Hrvatskoj danas stojim relativno dobro u odnosu na neke druge kompanije jer smo dobro upravljali rizicima naplate odnosno nismo imali nikakvih specifičnih aranžmana. Imamo isključivo regresne mjenice sa stvarnom podlogom u isporučenim robama, a tako nisku izloženost ima još samo nekoliko hrvatskih kompanija. Određeni rizik postoji, a tek ćemo vidjeti hoće li biti stvarne štete iz poslovanja s Agrokorom, ali to sigurno ni na koji način neće ugroziti poslovanje Podravke.
Što se tiče promemorije, moram reći kako su dobavljači tražili prebacivanje regresnih mjeničnih obveza na stvarnog korisnika odnosno na Agrokor. Oko toga su svi suglasni; banke, dobavljači, povjerenik, Vlada… Međutim, formalno-pravno u kratkom roku to se nije moglo riješiti. Zakon koji bi to posebno regulirao otvorio bi još veće pravne dileme nego što ih danas imamo. Ispalo je da će dobavljači opet biti ti koji će nositi najveći dio Agrokorove krize jer će regresni dug ostati u njihovim bilancama, što će im biti izuzetni teret, možda čak kamen oko vrata.
A kreatori upitnih financijski proizvoda nisu bili samo dobavljači. Da bi takvi proizvodi mogli postojati, nužne su i faktoring kuće i Agrokor.
Hoće li se pronaći investitor spreman uložiti 300-500 milijuna eura koji bi jamčili stabilizaciju te mirno vlasničko i financijsko restrukturiranje Agrokora?
- Optimist sam. Agrokor u maloprodaji te proizvodnji hrane i pića ima dobre kompanije s dominantnim tržišnim pozicijama. Uz zakon koji jamči sigurnost novih plasmana, investitor će se pronaći. Izazov je da sve te kompanije zadrže uzdrmane tržišne pozicije.
U proteklih nekoliko godina bili smo svjedoci drastičnog smanjenja radnih mjesta u Podravki. Može li se napokon promijeniti taj trend?
- Razvojem poslovanja naše Grupe te implementacijom novih tehnologija otvorit će se i nova radna mjesta. Tako će se u Belupovoj novoj tvornici, investiciji vrijednoj više od pola milijarde kuna, otvoriti njih 200. Investicijski ciklus nastavljamo dalje uvođenjem novih tehnologija na mjesta gdje su primjenjiva kako bi potakli daljnje zapošljavanje.